许多管理者或许不能体系地阐述薪酬理论，却在实践中总结出许多有用的做法。这些做法或许有些“土气”，或许有点过时，却很管用。当然，不同的方法必定有其适用的条件(包括环境、职业、组织发展阶段、人员特点等)以及使用的要点，只有找准了这些条件以及要点，咱们才干真实发现“管用”背后的规则，然后指导咱们进一步的实践。
印刷版辊企业
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1.起浮薪点制的广泛应用
起浮薪酬，一般有基数制与薪点制两种方法。基数制对应一个断定的数，如收购岗的季度绩效薪酬基数为3000，秘书岗为2500，根据绩效表现上下起浮;薪点制对应一个系数，如收购岗对应1.5，秘书岗对应1.2，至于一个规范系数对应多少金额(如系数1对应多少钱)，则要随公司全体经济效益来变化，可能上个月是1000，下个月是800.基数制的好处在于明晰。对职工而言，对自己的总体收入有较为断定的预期，可以合理谋划自己的日子;对公司而言，薪酬水平便于与外部商场对接，比方收购岗规范年收入为10万，用来指导招聘，或者根据商场水平来调整。假如采用起浮薪点制，总体的收入不好预计，只能给出历史数据或猜测数据。
2.技术等级大于岗位层级
层级的概念，适用于拥有不同权责的岗位，例如各级管理者和拥有签字权、审批权的专业岗位。首先是岗位责任的差异，如主管除了具体做事，还要进行常识体系管理，还要进行低层级职工训练，或者应对不同的收购方针等等;其次，岗位责任的差异导致了对人的才能要求也不一致。
同一个岗位只对应一个薪酬规范，不分层次(职位)，供认任职者的差异，并体现在才能薪酬中。而才能薪酬则可基于任职资格、素质模型等细化评价积分，一则给才能高的人以更高回报，二则也使得人力资源部将更多的精力投入到务实的技术训练与测验中去，将工作做细做实。否则，人力资源部在大政方针定下来以后，更多是在做情面、价值与和谐空气的平衡工作，而非从专业角度推进工作。实践中，人力资源部缺少有用手段对人员才能进行评价以断定不同的岗位层级、对应不同的薪酬，才使得竞聘等运动式管理大行其道。
3.岗位族不该抹杀岗位价值差异
咱们在制造薪酬表时，通常会先区分岗位族类，再将不同的岗位群归入不同族类，比方管理类、功能类、操作类、服务类等，每一类纵向细分为几个层级，如主管、主办、助理等。如此，同一族类内不同的岗位差异就被淡化了，更多体现为层级的差异。比方薪酬岗与管帐岗同属功能类，二者在薪酬上的价值差异更多不是体现在岗位价值差异，而是层级的差异。如薪酬主管的薪酬高于管帐主办。
这对岗位设置也提出了较高的要求，比方，一个收购大岗可能细分为出产资料收购岗、办公用品收购岗等，而二者的岗位价值是有很大差异的。当然，岗位的细分要应需而定。比方在出产型企业中，细化、操作化的要求更高。车工与钳工的区别，对外部人而言无非是个工种的不同，对具体的管理者而言区别可就大了，试想，假如沿袭岗位层级决定薪酬的做法，对职工薪酬影响最大的是自己被评到哪一层级。面对几千名职工，在原先没有层级的前提下，经过一致的规则硬性区分出层级，结果必定不会好看。因而，在出产制造型企业中，个体岗位本身的价值差异要更受重视。
4. 一线出产单位二次分配的方法极其坚定
试想：一个出产型、运营型组织中，岗位责任明晰，流程运行明晰，ERP信息灵通，事事有规定、有规范，在这样的企业中，车间主任的效果是否会沦落为一个监工?公司总部能否直接把底层职工的薪酬分配管理起来?把每个岗位的薪酬规范与查核要项都定出来，不同车间之间的同一岗位可比，全公司一盘棋，以更好地完成人力资源全体规划。
理论上这是完全可以的，可是咱们在咨询实践中还没碰到过这样的企业，车间主任还不是监工，真是一个管理者，要管人、管事，乃至还要做政治思想工作。从薪酬形式上来讲，一竿子插究竟的方法未必有二次分配好用。
车间二次分配的方法，有点像改革开放之初的承包制：经过模拟核算，计算车间模拟效益，为车间计提薪酬总包，由车间主任自主进行二次分配，可以留存一部分作为奖金池以丰补歉，可以向某些要害岗位大大歪斜，等等。这种形式的好处在于把车间看作运营单位而非出产单位，车间主任就是微型CEO，他的才能与创造力至关重要，不仅管业务，还管人，管团队，管全体方针的完成路径。稻盛和夫的阿米巴运营之道，精华正在于此。
总部需要做的是，在鼓舞微型CEO发挥主体能动性的同时，监督贯彻公司全体管理意图，并协助其完成车间的运营方针。在薪酬形式上，应该是对二次分配方法的优化，而非推翻，比方经过岗位族类的区分，在全公司树立一致的岗位价值序列，不因部分车间的不同而差异太大(如车间综合管理员的价值系数一致为1.2)，比方设定二次分配的最大差额倍数(如最高不超越3倍)，以防止群体性事情等等。
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